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產品增長:“用戶畫像”八要素和“人才畫像”的比對

招聘即營銷。

所有招聘概念,都能從營銷概念中找到相通模塊,“人才畫像”亦是如此。

有人說人才畫像就是勝任素質模型。對,但也不對。

如果說勝任素質模型是某個招聘崗位的完美化身,那么它可能更多指向的是基于內部管理概念產生的,便于培訓發展的研究而制定的標桿。是從1到100的過程。而“人才畫像”是一種海中尋針的探索,是從0到1的基礎構建。

一個基于內部,一個基于外部;一個基于精進,一個基于開拓,有著本質上的不同。

而營銷領域內卻有一個用大數據歸納法整理出的概念叫做“用戶畫像”,我認為這才是這個概念的相通去向。

用戶畫像的核心工作是為用戶打標簽,打標簽的目的是為了分類統計、精準獲取。可以說,用戶畫像是營銷人員的鼻子,鼻子有了精準嗅覺,就知道獵物的出沒方向。就可做更周詳的準備,打更大的勝仗。

產品增長:“用戶畫像”八要素和“人才畫像”的比對

而營銷人員是怎么研究這個用戶畫像問題的呢?

有人給出了八要素的概念:

  • 1.基本性:指的是用戶角色獲取時的應該遵循的基本步驟。是否經過情景訪談,是否有過數據統計和歸納,是否依照具體案例,是否遵循普遍規律等等;
  • 2.同理性:指的是在設定用戶角色畫像時,是否經過基于“共情”的討論,也就是營銷人員是否換位在角色角度思考需求問題,畫像設計人員是否具備這樣的同理心等;
  • 3.真實性:是指被塑造的這個用戶角色畫像,是否符合真實世界客戶的個性,是否可以是一個具備普遍規律的真實人物,是否是憑空捏造,是否腳本太偏離主流等等;
  • 4.獨特性:指的是針對特定產品的營銷中,其用戶畫像是否將目標用戶的特點進行有效梳理,是否具備由獨特的個性化圈層而引發的限制范圍,而不是大一統沒有邊界的普通自然人。
  • 5.目標性:指的是該用戶角色的畫像是否包含與產品相關的高層次目標,是否包含關鍵詞來描述該目標等;
  • 6.數量性:指的是用戶角色畫像的數量級是否能明確,以便營銷團隊能根據較為明確的數量級梳理相應的推廣預算,或各個渠道的推廣權重設置;
  • 7.應用性:指的是這個用戶角色的最終畫像,是否具備在營銷體系內對其進行相應的營銷策略設計等的應用基礎。方向的把控和篩選是否可以執行。
  • 8.長久性:指向的是這個用戶畫像標簽的保留時限問題,是即用即散型還是同產品的長久契合型。營銷的整體概念和設計,需要圍繞的是未來同產品長期契合的目標受眾,而非臨時性消費迷霧導致的過度樂觀。

應用在招聘管理中的“人才畫像”概念,這八要素也很容易理解。

第一個要素是基本性。

這個要素是用戶畫像是否有效的基本層。是切實基于產品來進行指定用戶畫像的基準。達成這一個要素的宗旨在于“調研”。

而如果需要完成這個步驟,最重要的是從內部調研著手。

內部調研的步驟需要有四個定位:

  • 1、設定標桿
  • 2、設定維度
  • 3、設定工具
  • 4、設定情景

這里面的找尋方式我以前的文章中有過提及。

第二個要素是同理性。

這個要素的考量,要依據候選人的職業生涯規劃來梳理。

職業生涯規劃有三要素我經常講到,我來幫著回憶一下。他們是職業定位、目標設定和通道設計,而關于如何梳理候選人職業生涯規劃,我們也有很多問題可以應用。比如探尋職業定位我們可以問職業夢想;了解職業目標我們可以問具體的階段性目標;詢問通道設計我們可以問計劃和準備等等。

而在獲取到更多目標候選人的規劃后,我們可以進行相應的統籌數據核定,并能有效站在候選人群體這樣的統一立場,思考候選人職業規劃同企業崗位發展的關聯性了。

第三個要素是真實性。

決策層有時候很天真,想要招聘的那個候選人是完人。

而作為執行部門的招聘從業者,我們一定要在這個時候擦亮自己的眼睛。

我們需要面對的候選人,是我們身邊一個個普通人,他可能有這樣那樣的專業優勢,也肯定有這樣那樣的短板缺陷。在進行候選人用戶畫像的時候,拒絕畫不真實的完人,拒絕在還沒啟動招聘流程的時候,就把候選人群體的限制邊界做到極致。

在應用這個要素設計的時候,我們要遵循一個法則,那就是60分法則。

這個法則要求我們給出標準候選人60分的評價標準,從而保證可以盡可能多樣化的獲取候選人群體。

但是這個法則也有一些需要參考的執行標準,如下三條:

  • 1.明確模塊
  • 2.明確權重
  • 3.明確紅線

我們需要在60分這個標準制定前,明確哪些考慮模塊是這個崗位必備的,并且在這些候選人素質模塊中劃分出輕重緩急,同時也需要明確哪些紅線是不能逾越的,逾越了這些紅線哪怕是80分的候選人也不能入選。

比如有個公司的董事長需要一個同性別的隨行秘書,這個秘書需要長期跟隨董事長出差,因此在性別問題上沒有任何可以商量的余地。這就是紅線標準。

第四個要素是獨特性。

用戶畫像的梳理是明確渠道和廣告覆蓋方式的前提。招聘管理中明確候選人的用戶畫像,是為了在一開始梳理較為精準的招聘邏輯方向。

舉個很簡單的例子,如果你想要一個行業內的專家精英,你用校園招聘的渠道去執行,能完成招聘任務嗎?那自然是不能的。

第五個要素是目標性。

崗位用戶畫像的目標性,是獨特性的一種延伸。如果說獨特性劃定了方向,那么目標性指向的是精確描述。考慮崗位用戶畫像目標性這個特點是,我們需要遵照的思路是依據崗位工作內容來展開。

第六個要素是數量性。

這個要素一來需要我們框定邊界,二來需要我們擴大規模。邊界對應的是渠道選擇的方向,規模化來自于渠道使用活力。

第七個要素是應用性。

應用性對于崗位用戶畫像來說,就是相應的畫像設置中,每個模塊都需要有一定的操作指向性。比如我們想要招聘一名初創品牌的運營總監,這個用戶的畫像我們定位為市場上這類產品已經成熟化品牌的同崗位候選人。而偏偏市場上的成熟品牌,就是那么幾個用手指頭都能數的過來的企業。而這幾個企業的同崗位人員,其畫像也根本不用在我們心中虛構,因為就那么幾個人,擺在那里,實實在在,相互間的差異也不大。

在這樣的情況下,我們的招聘人員想要梳理這個崗位用戶畫像的應用性,就必須關注一個要點——企業的戰略定位。

因為如果企業戰略定位在這個時候還是飄搖的話,我們是根本不可能把這樣的崗位畫像應用下去的。

因為面對精確標準的外部稀缺候選人來說,對于是否入職我們的企業,所有選擇的砝碼都將在候選人手中。

因此,此時明確企業戰略定位,就是保障應用性的有利手段。如果企業的戰略定位是競爭型,那么就可以明確企業會不惜高成本引進高端人才。那么此時的用戶畫像就可以框定為對高薪酬有期望的目標候選人。

而如果企業的戰略定位是小步快跑,先打基礎先確定盈利模式的話,那么此時的用戶畫像就不應該僅僅定位在行業內同崗位級別人才。而應該適當將人才級別下移,但要精準對接能夠在營銷模式設計上具備一定前瞻性的候選人,并且此候選人在相應的職業生涯規劃中,更看重個人長期發展和平臺助力的人士。

所以,根據這個案例,我們可以明確,如果想要保障我們的崗位用戶畫像具備應用性,那么關注企業戰略定位,是一個必備的操作途徑。

第八個要素是長久性。

崗位用戶畫像和所有新興的創新工具的應用一樣,要對其保持深度的核心認知,在無數的噪音下,我們需要尋找到那個真正符合我們要求的候選人畫像,而不是畫出那個最漂亮的。

舉個例子。

如果你所在的企業正處于產品革新期,急需一名精通現代管理思路的副總經理主導這個管理變革。現在擺在你眼前的有兩個候選人。一個是國際知名的精英管理天才,在世界最一流的同行業企業中擔任高管多年,有過無數成功的管理革新項目經驗,但從未踏足過國內市場。一個是我們競爭對手那邊的老“宿敵”,在多年跟我們的競爭中,勝負參半,但看的出其還是具備實力的,只是挖他可能存在一定的法律風險。

那么,你選哪個?

不用互動,我直接告訴你們答案。兩個都不選。

選第一個的企業,名字叫做百度。他們選中的那個人,名叫陸奇。合作的結局慘痛,如果有興趣可以搜索一下網頁新聞便知道了。

選第二個的企業,比比皆是,如果想要得知結局,可以直接去各大法院網站看看那些競業限制協議類裁決案件。

這兩類候選人,都是能夠即時解決企業需求現狀的優勢人選,但是都不具備相應的長久性。在梳理崗位用戶畫像的時候,我們要考慮的是,崗位發展和候選人職業生涯的精準耦合。而明確這一點的前提是,我們對崗位需求的精準認知。這里的精準認知,不但要包含崗位的現有需求,還要包含崗位未來的發展趨勢,包含崗位發展過程中的所遇趨勢和風險等等。

文:老孫大師兄

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